专访 | gmp中国区合伙人吴蔚-一种具有清晰逻辑关系的、基于技术和工艺的理性气质

Haus Hardenberg, Berlin (gmp-Büro)

2016年03月1日于北京，《建筑创作》杂志主编王舒展、编辑姜冰对吴蔚先生进行了专访，主要涉及gmp 的品牌战略、gmp 的市场定位以及在中国的运营等方面。

AC建筑创作（以下简称AC）：如果与其他欧洲建筑设计企业相比较，gmp在中国建筑市场的发展是很成功的。gmp的作品不但频繁地出现在中国各地的大中型城市，而且，作品覆盖了住宅、商业办公、大型交通枢纽、体育设施等多种类型，甚至包括“国家博物馆”这样的国家级重大文化建筑。国外设计企业在中国的本土化，做到这样的水平是不多见的。gmp的秘诀是什么？是什么特质让gmp与中国市场如此契合？

吴蔚（以下简称WW）：这要看怎样定义“成功”；如果从专业认可度上来看，有比gmp做得更好的设计企业；如果从市场规模上看，也有比gmp做得更大的。但gmp 始终在“专业认可度”和“市场规模”中努力找到一种平衡。gmp始终是一个过百人的大事务所，历史上是这样，现在是这样，将来估计也会保持这样一个人员规模。与人员规模相对应的，并不单纯是市场规模的“体量”，我们还比较看重设计作品类型分布的宽度和比例，或者说，我们看重一种更全面更综合地解决城市和建筑问题的能力。

柏林奥林匹克体育场

能体现建筑美学追求的“高大上”我们要做，但关系到城市发展和建筑建造技术能力的“傻大粗”，我们也要做。举一个例子，gmp在上海设计了不少产业（类工业）建筑，并计划与同济大学出版社合作出版《gmp的产业建筑》（暂定名）一书。在中国，这类“傻大粗”建筑常常不被重视，甚至在这个领域我们很难找到中国的评论家进行评价；相反，在德国，评论家与专业从业者对此类建筑非常有兴趣，因为产业建筑包含着丰富的城市历史价值、城市更新的过程、现代化产业对应的新的建筑形态，等等，有着非常丰厚的涵义。再举一个例子，汉堡的A380的总装车间也是gmp做的，充分显示了gmp的先进成熟的结构设计，比如机库这么巨大的门怎么实现上下左右打开，每个细节都充满技术含量。这样的建筑，从表面上来看，似乎没有什么“设计”可讲，但实际上却能带动建筑行业的设计技术水平、建造施工水平的全面提升，是非常有价值的。

空中客车公司汉堡工厂

也许因为我们对“建筑设计”有更加宽广的定义，追求从设计理念到建造技术的综合能力，使得gmp的市场类型保持着比较健康、综合的比例架构，也使得gmp在市场竞争中获得比较稳定的发挥。

“成功”很难用数据来评价。如果非要用数据来说明，那一定是在同类项目或同类企业之间的比较；gmp这样的设计企业与个人为特征的明星设计师事务所，是没有可比性的。在同类设计企业之间进行比较，在数据统计上，gmp 超高层项目积累不是第一名，文化建筑的数据也未必占优，但德国有一个建筑行业奖Architects' Darling，2015年首次评选最有成就的建筑师事务所，1500个德国建筑师投了票，gmp获得第一名，第二名是彼得·卒姆托，第三名是赫尔佐格和德梅隆。这个排名同样是很主观的，标准就是每人心目中的企业声望的排名。

在中国做项目时，我们比较有耐心，愿意倾听对方的意见，同时保持自己的设计风格。在投入方面也比较不惜成本，经常做一些让业主惊讶的“额外工作”，例如现场服务。随着建成项目越来越多，而且总体质量不错，口碑就出来了，进入一个良性循环的过程。

上海外滩SOHO

AC：当我们建筑媒体面对有历史有规模的大型综合设计企业时，总会感到，很难用清晰的语言概括出企业的核心特征。这也往往成为大型企业品牌推广中的困难。因为具有较强的综合性，特征反而易变得模糊，从而无法让人在短时间内对企业获得深刻的印象。您是如何看待这个问题？您觉得gmp的核心特征是什么？

WW：这让我想到一本书—冯·格康教授的手绘草图的书，《信手之间》，书中有他当年画的很多节点的草图，非常漂亮。不光是建筑的节点，还有家具的节点，说明他对构造和建筑工业是非常了解的。这也让我想到了自己在职业初期，在瑞士和德国的求学、实习经历。德国和中国刚毕业的建筑学学生，对建造的了解都是比较初级的，但接下来的职业方式却不太一样。根据德国联邦建筑师协会(BAK)的统计数据，77%的建筑师事务所不超过四个人，所有事情要建筑师自己做，比如招标、定材料、现场监督等等。建筑师在一个项目里，把这些零碎的事情都跑下来之后，对建造的整体工作基本就熟悉了，再做别的项目就有很好的底子。这可以说是gmp或整个德语区国家在建筑职业素养上的普遍特征。

《信手之间》封面

由此，我想，建筑不只是涉及观念、理论、创意，对德国人而言，更多的是一种实践，以及实践过程中的经历和体验。gmp是实干型的。gmp的特殊之处应该是来源于工程，来源于建筑建造过程，其中的体会、经验和智慧，经过不断地挖掘和升华，赋予了gmp作品特殊的建筑美学气质，一种具有清晰的逻辑关系的、基于技术理性与建造工艺的理性气质。

2000 年汉诺威世博会基督教馆

比如上海东方体育中心这个项目，是gmp的所有体育项目中第一个将结构包起来的建筑。为什么要包起来？项目施工周期为2年，非常短，做漂亮的钢结构工艺不成熟、加工时间也不够；但根据gmp在中国的经验可知。中国的铝板幕墙是相当先进的，曲面做得非常好，而且施工速度快、技术成熟。用铝板将结构包起来，其实是特殊情况下的特殊决定。因工期等因素的限制，才最终做成这样。这是一种根据现实条件、因时因地的创新。

上海东方体育中心

上海东方体育中心铝板幕墙

我们在介绍gmp的作品时，如果先讲一套的理论或哲学，而后经由理论推导出建筑的具体设计，这不太真实，也不是gmp的特点。相反，当gmp的作品建成，可能会很“多义”，可以被人们从很多角度去解读，并解析出理念线索；就好像影评家写影评，解读出导演想都没想过的问题和角度。

我最近在看冯·格康的自传，更加深了这种感觉。很多价值观、方式方法是在他骨子里的，在他很小的时候就形成的东西，并不是后天形成的某一种理论在指导他向前走。

但这并不是说，建筑观念、理论的梳理对gmp不重要。实践中的经验总结、核心价值的提炼，我也感到我们做得还很不够。gmp侧重于方法论，之前提出的“四个设计理念”和“对话式设计”只是方法，都不是理论。德国出了很多理论家、哲学家，但如果我们期望将建筑职业中的精华提升到理论的高度，仍然是比较难的，这是gmp目前存在的一个弱势。

AC：gmp在中国本土化的过程已经经历了比较长的时间。您觉得，经过本土化过程的“中国的gmp”与“德国的gmp”是否是同一个？德国的合伙人对中国国情是否真正了解？因为这可能直接影响到他们对您的工作是否给予支持。

WW：在今年gmp合伙人非正式会议上，有个有趣的场景：一个做德国项目的合伙人，在15 分钟内介绍了两座步行桥、一个跨海大桥、一个体育场投标方案，要阐述很多细节以便把时间用满；另一位做中国项目的合伙人，同样的时间内介绍了8 个项目，最后还因为时间原因省略了13个项目……中国和德国的建筑市场的状态，反差还是比较大的：那个步行天桥做得真是很细很漂亮，建筑师和工程师一起，在一些小的细节上下了很多功夫。中德两国建筑师，除了项目数量的差别，专注的方向也不同；在一个500人的跨国家跨地域的国际事务所，要求大家的想法完全一致是不太现实的；但总体来讲，德国同事对中国国情还是了解的，而且基本上都能抱着一种对等或尊重的态度。

中国国家博物馆（gmp原始方案）

上海漕河泾三方办公楼

我遇到一位德国的建筑理论家福尔克·耶格，他认为日本建筑对冯·格康影响很大，对整个西方战后现代主义的影响都很大。东方文化对冯·格康的影响很深，他到中国来，其实并没有觉得特别陌生。他对新事物的认知比现在的德国年轻人更快。他在德国的《明镜周刊》上发表过看法，同情并理解中国的国情，尊重差异性和多样性。

在gmp落地中国的最初几年，冯·格康来中国的次数很多，最多的时候一年来了14次，接触了大量的中国业主；他自己拖好几个箱子，有一次甚至行李也丢了，跟中国业主也拼过酒，我们认为一般不会发生在他这种年龄和地位的人身上的事情，他都经历过。这些经历，使冯·格康先生对中国国情有历史性的认识，看事情更丰满，并不会因为偶然事件或偶然因素就改变决定。

临港新城航海博物馆概念草图

临港新城航海博物馆

我们在中国开展业务的头两年，几乎所有合伙人都反对，因为斥资太多，投标中标率非常低，当时亏损了300万德国马克（相当于1200万人民币），这对中小型事务所来说是灭顶之灾。当时冯·格康先生说，“从理性的角度，这事是不能做的，但从我的直觉来讲，这事还是要做”。这样的判断不仅来自于他对中国国情的了解，也根植于他的年龄和阅历。经过十几年的合作，冯·格康对我是比较信任的。目前中国业务的格局是个“铁三角”，格茨、胥茨和我，我们三个互相分工，中国项目的很多决策都是我们三个一起商量。

AC：从2014年开始，中国经济增速放缓，整个社会进入一个转型期。很多外资建筑设计企业在中国的部门都有裁员甚至关闭的情况发生。gmp中国区今年的情况怎样？

WW：今年的情况应该是正常，没有裁员计划，也没有大量的进人。我们员工的流动率本来就比较小，北京分部的流动率平均不到3%，上海不到6%。而且我们今年的任务比较稳定。这可能得益于我们业主的总体构成还是良性的。一方面大家都感到市场不好，我们自己也有些项目停下来。而另一方面，根据2014年威尼斯双年展的调查数据，中国是每4万人有一个建筑师，这里的建筑师是按照一级注册建筑师（3.5 万人）来算的。相较之下，德国是每806人有一个建筑师，意大利每400多人就有一个。由此可以猜测，中国建筑行业的“产能过剩”似乎并不是数量上的过剩，而确实是在结构上、工作内容和职责上需要调整改善。

海淀基督堂

南宁国际会议中心

gmp中国公司有一个奇怪的现象，就是建筑师在工作5 年前后的离职率比较高。因为我们有意安排一个建筑师新手从方案、施工图设计到现场服务轮着做，5 年时间基本能轮两轮。这样，他们对建筑设计从概念到建成的全部环节都有了了解和学习。不少年轻建筑师经过5年的职业历练，很自信地出去独立创业了。这种职业培养的方式，使得gmp成为一个行业人才的孵化基地，从gmp走出很多优秀的设计人才，造就了不少优秀的小型设计事务所。

AC：在gmp的整个版图中，中国市场对于gmp品牌、对于冯·格康先生来说，是什么样的地位或分量？由于中国不同的文化语境，gmp这个品牌也许能在这个土壤上产生一些新的机遇，或者是优化自己基因的可能？或者是在市场化运作之外还有更高的雄心？针对变化的中国市场，gmp是否也要改革？之前的经验是否还可用？

WW：对gmp而言，中国市场有两大吸引力。

第一，能成就事务所在短时间内落成大项目的梦想，一种建筑设计职业的巨大成就感。临港新城，2001年规划，2007年基本出现雏形。这在欧洲是不可想象的，一个城市规划的成形落地，欧洲建筑师生前根本看不到。东方体育中心从设计到建成，2年。中国国家博物馆相对久一些，7年建成。再对比德国类似的大项目，做十几年做不好的很多。比如柏林中央火车站项目做了14 年，中间经历各种波折。柏林新机场，同样出现了很多问题，2006年开工建设，不断推迟竣工时间，检察机构要介入调查管理部门的责任实情。汉堡的易北河爱乐音乐厅，从2007年开始建设，预计2016年底竣工。造价则从7700 万欧元预算涨到7.89亿欧元，增至10倍。冯·格康专门写了一本书《柏林勃兰登堡机场黑匣子》探讨这个问题，德国媒体说这本书是他对德国大型项目和项目管理做的一次清算。中国尽管在工艺上、完成度上跟德国有很大差距，gmp还是愿意在中国做项目，因为建筑师的雄心和梦想能够得到满足。

临港新城规划模型

第二，gmp在中国市场做得比较顺利，有一定的收益。发展到现在，德国媒体，尤其是主流媒体和建筑专业媒体，都认为gmp和中国结合得非常密切，甚至我去办德国签证的时候，签证官都会问，是你们做的临港新城啊。我们在中国的成绩，在欧洲被认知的程度甚至超过了中国。

现在需要质疑的是，gmp是否有些太过依靠中国市场了？因为中国市场的繁荣可能给我们自己造成一种假象，就是我们运行得还挺好。很多中国业主会专程跑到德国来看gmp的作品，如果不专注欧洲市场，再过五到十年，很有可能我们在欧洲没有作品可看。几年前我们就意识到这个问题，我们要在德国和欧洲保持竞争力。坦率地讲，在德国做项目很辛苦，历时长，决策过程复杂，有时候会入不敷出，但还是要做。这样才能保持gmp在全球的整体形象和竞争力。所以合伙人们得出的结论是，一定要加强捕捉德国和欧洲的项目，即使很小的项目也很有意义，在除中国以外的国家我们还要尽可能地参与其他的高水平设计竞赛。

吴蔚

建筑师，瑞士苏黎世联邦理工大学(ETH) 建筑学硕士，瑞士工程师建筑师协会会员，中国区合伙人，1971 年生于甘肃兰州，1992 年毕业于重庆建筑工程学院建筑系。1992 年至1994 年于甘肃省建筑勘查设计院工作，1994 年至1995 年赴瑞士学习德语，1995 ～ 1998 年于瑞士苏黎世联邦理工大学（ETH）建筑系学习。1997 ～ 2000 年在瑞士苏黎世市Skyline Architecture 建筑师事务所及Swiss German 咨询顾问公司任职。2000 年师从马里奥· 坎比教授获得获得瑞士苏黎世联邦理工大学建筑学硕士学位（Diplom）。2000 年于冯· 格康，玛格及合伙人事务所任职，2001 年起任gmp 北京、上海分部首席代表，2004 年起任gmp 事务所项目合伙人，2009 年成为gmp 中国区合伙人。